中联重科成长启示录能量的轨迹啊

面对着长沙建机院所旧有的人事格局，1997年，长沙建机院实行了“全员下岗竞争上岗”的内部人事制度改革，最终形成了“评聘分开竞争上岗末位淘汰”的用人机制与“薪随岗走、定岗定薪”为基础的绩效考核分配机制。

耕耘者，守望着收获;当詹纯新承诺了收获时，所有研究人员的勤劳与智慧的阀门页就从此打开。

中联重科牢牢掌握了“创新”这一中国工程机械装备业的发动机，再将这2010年我国装载机全年销量超出21万台一发动机变成整个“中国建设”的推进器。

中联重科的第一个产品是混凝土输送泵。

当时这个产品的市场格局是海外特别是德国品牌占有中国市场95%的份额，国有品牌仅占5%。

中联重科对这个混凝土输送泵的开发，就能够做到实时的收集并记录定位在与海外品牌的直接竞争。

1994年，詹纯新参加了在德国柏林召开的国际重型机械博览会。

从此以后，德国就成了他心仪的地方。因为这里有具有“神秘力量”的机械，他要解开“德国制造”的所有奥秘，然后将其有机地嫁接到“中国制造”上去。

这就是中联重科的“高位嫁接”!

有的人追求的是一步一步地去达到一个高度;有的人首先询问世界的高度，然后将此作为自己的出发处。

詹纯新无数次德国之行，就为问鼎于世界。

中联自行设计的第一代混凝土输送泵面市后，市场反应不错。但也出现了各种各样的质量问题。有人主张：趁着市场走俏，边生产边改进。这本就是中国式的处事之道。

詹纯新的指令是：“停止生产，重新设计”。此后他的“高位嫁接”理论发挥出巨大的效应：对海外样机的解剖，使中联重科对竞争对手了然于心!

但这一次不是为了模仿，而是为了超越。

中联重科第二代混凝土输送泵终于设计出来了：在主要性能与国外同类产品相媲美的基础之上，单一性能超越了国外同类的产品!

时光到了2004年，中国的混凝土输送泵市场格局是：以中联重科为代表的国产品牌占有95%，海外品牌占市场的5%。

这是一个江山易帜般的传奇!

传奇就在一个以研究院为背景的中联重科发生的。

在中国一提到研究院，就令人想到图纸;一提到研究人员，就令人想到超凡脱俗!

长沙建设机械研究院，在中联重科的创业之前，也是以卖图纸为主业的。

为什么一个国家惟一的专业对口的建设机械研究院会在九十年代举步维艰?

原因之一就是各工程机械制造厂为加强自己的核心竞争能力，相应加强了自己的研发力量。但更重要的是各类作为国家事业单位存在的研究院，没有通畅的将成果产品化进而商品化的途径。

这一途径的铺设，需要有动力性的因素。成果产品化之后的利益分配模式，是这一途径延伸的最为强大的动力。

中联重科为长沙建设机械研究院的成果产业化提供了市场化的平台，并以企业化的机制来加以保障。

科研与产业通过市场形成了一条金色的纽带：

世界第一台采用热风循环的沥青路面就地热再生综合式复拌机在中联重科下线;

中联重科造出我国最大激振力压路机YZ27;

我国最大吨位QUY600履带起重机在中联重科诞生，彻底打破我国大型液压履带起重机完全依赖进口的局面;

世界首台路缘清洗车在中联重科问世;

中联塔机创下国内塔机单项产品出口最大单;

中联多功能军品车填补国内空白;

中国最大的BG2100路面冷铣刨机在中联重科研制生产成功;

中联汽车起重机创我国汽车起重机单一品种、单一机型出口的新纪录。

市场，就这样一个又一个地被“首台”们唤醒。

企业利润连续十多年的增长平均超过60%;

企业对科研的投入超过销售额的5%;

长沙建设机械研究院，由一个气喘吁吁的市场追赶者，经由中联重科的反哺，已经成为一个潇洒从容的产业市场引领者。

中联重科因长沙建机院的历史积淀与人事高地而保持着强大的研发力。已然成为中国建设机械标准的生产者，是国家178项建设标准的制定修订单位。

能量的聚变到裂变通过资本运作来诱发。在长沙这一中国装备工业之都，每个企业都以自己的方式奔向蔚蓝。詹纯新说，只要创新成为一种习惯，无论从何处出发，世界始终是中国人的目的地。

1996年，中联重科谋求上市。

2000年，中联重科成功登陆中国A股市场。

上市让这个股权单一的公司变为一家公众公司。湖南国资委控股、员工依法持有股份，同时吸纳财务投资者参股。

其中，最为引人注目的也是最具争议的是员工股份特别是管理团队持股。

这一股份的特殊价值在于聚人。工程机械虽然是传统产业，但创新与高科技的融入，才是这个行业的核心竞争能力。

这种能力的体现为人的要素。

中联人深深地认识到：要保持中联重科的持续创新能力，就必须去满足科研人员内心深刻的创业需求，让他们从一个经济人完成向社会人的跨越。

于是，中联重科拥有了一支最为稳定的精英团队——一支强大的经营、研发与市场开拓的精锐之师。

资本在促使中联重科“核裂变”的前夜，首先完成了中联重科科研人员的“核聚变”。

当这支“铁骑”配备了资本的武器之后，就迅速开始了中国工程装备业的伟大的征战之旅：

2001年11月23日，中联重科正式收购英国保路捷公司，这次收购为中联重科填补了非开挖设备在国内生产的空白，同时获得了进入国际市场的绿色通行证。

2002年12月21日，中联重科承债式兼并湖南机床厂;继而使之成为中联重科锯床、锯带的重要研发基地与生产基地。

2003年8月30日，中联重科完成了浦沅的重组。这就使得中联重科在起重机械领域占有了全国的优势地位。

中联重科以如此快速扩张的步伐，并没有主体与购并企业的异体排斥现象。

相反，所有的购并企业在中联重科这一平台上，取得了惊人的绩效：

并购后的第一年--2003年，湖机实现销售收入、产值同比增长均超过60%;人均劳动生产率提高到21万元，是改制前的4倍。

2004年，重组并购后第一年的浦沅有限公司和浦沅集团公司销售收入突破了18亿元，同比增长81%;利润总额达到2.05亿元，是上年同期的21.28倍，超过重组并购前15年利润的总和。

除了中联重科的品牌文化与制度文化外，长沙建设机械研究院的巨大专业储备能量也是整合购并企业的前提。

长沙建机院的科研成果曾经培育了中国数百家企业，这种能量是中联重科所特有的。

正是这种专业能量，保证了中联重科拥有超乎寻常的驾驭规模的能力，也成就了中联重科的业绩表现与股市表现：

2005年，全国工程机械行业国内上市公司利润排名第一位;

2006年，全球工程机械制造商排名第24位;

2007年底，成为首家获得国际化标准组织(ISO)正式认证成员资格的中国企业;

全国上市公司综合绩效排名连续三年位居前列，名列“湘股”第一位;

品牌价值33.18亿元，名列“中国500最具价值品牌”的排行榜第193位;

中联品牌荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”。

进入“中国企业500强”，“中国机械500强”;

中国十佳最具投资价值上市公司;

连续三年被评为“最具成长性”企业。

10余年，中联重科完成资产由50万到近100亿的跨越。

2005年，中联重科提出了“专业化、股份化、国际化”的发展战略，这一战略被形象地称之为“核裂变”战略。

在中联重科之核中，有着品牌力、创新力、资本力、整合力。这些力的发放，使得整个世界的工程机械装备产业之链也为之震动。

“核裂变”战略的核心内涵包括三个方面。

一是产业链“中间裂变”。这一过程至少包括二次裂变：

其一，是以专业化分工为基础的裂变，即以工程机械子行业类别为划分标准，以产品组团，从母体裂变出多个专业化公司。目前，中联重科已组建了七个专业性公司，完成了第一次裂变;

其二，是以产品细分的再次裂变。即以单一产品为载体，引入品牌、技术、资本，进行多层级股份化改造和国际化运作，再次裂变。

二是产业链“上下延伸”。中联重科正把产业链向上延伸至各关键零部件的供应和制造环节;向下延伸至施工设备租赁等产业链终端，增强对产业链的控制力，形成一个完整的工程机械产业链上的利益共同体。

三是产业链补充完善。由于产品发展不平衡状况依然存在，中联重科拟通过并购，整合国内甚至国际资源，以完善企业产业链条，实现均衡发展，提升企业的整体竞争力。

通过实施“核裂变”战略，中联重科将用一个多元投资的主体，拖动多个国际品牌、多级投资者参股投资的产业群体，实现企业国际化、集群化的根本性转变。中联重科的目标是用10年的时间，进入行业全球前10。